●交渉窓口担当者の動機付け

体制を組んだら、次に必要なのは動機付けである。交渉窓口（数人設定するのがよい。最低２名は欲しい）には非常にタフな仕事をしてもらわなくてはならないので、高い期待をかけ、成功した場合は高評価を約束しなくてはならない。仕事的には、本当にきついので、褒めたり、金銭的処遇的に酬いてやらないといけないのである。

余談だが、筆者が交渉窓口に指名されたときは、部長から部屋に１人で呼ばれ、「おまえしかできない」という趣旨の言葉で動機付けられた。 　不思議なもので、このようにいわれるとむしょうにうれしくなり、モラールがあがるのである。結局、部長の期待を絶対裏切れないという強い気持ち（ピグマリオン効果：人は期待された通りに成果や結果を出す傾向があること）が生じ、筆者はヘトヘトになりながらも、最後まで利害が対立している参加会社の担当者に応対した。

●運営の検討、実施

続いては運営の検討と実施である。これは、通常のシステム開発プロジェクト管理とほぼ同じである。ただし、通常のプロジェクト管理と異なるのは、利害が対立する人々が参加するので、これがヒューマン・リスクになる点である。 　彼・彼女らはいつ文句を言い出し、プロジェクトを混乱に追い込むか分からない。そこで、筆者たちは、全体の状況を絶えず情報収集し、人の不満、憂い、困ることをできるだけ早期に調査した。これは、エネルギーが高まる前にうまく調整した方が問題が大きくならないという配慮である。 　これらの準備、実施は全て、ヒューマン面のリスクを考慮して実施するものである。これが、ヒューマン・マネジメントなのである。次回は、システム統合という特殊なケースのヒューマン・マネジメントで起こりうる問題やその対応策について説明する。

■芦屋 広太（Asiya Kouta）氏プロフィール OFFICE ARON PLANNING代表。IT教育コンサルタント。SE、PM、システムアナリストとしてシステム開発を経験。優秀IT人材の思考・行動プロセスを心理学から説明した「ヒューマンスキル教育」をモデル化。日経コンピュータや書籍への発表、学生・社会人向けの講座・研修に活用している。著書に「SEのためのヒューマンスキル入門」（日経BP社）、「Dr芦屋のSE診断クリニック(翔泳社)」など。 サイト ： http://www.a-ron.net/ ブログ ： http://d.hatena.ne.jp/officearon/ 連絡先 ： clinic@a-ron.net